“達(dá)利模式”為什么這么牛？

什么是達(dá)利模式？

說(shuō)起達(dá)利，很多人可能并沒(méi)有那么熟悉。但是，當(dāng)說(shuō)起它的產(chǎn)品，你肯定非常熟悉，恍然大悟，原來(lái)是它?。?

例如：好吃點(diǎn)餅干、可比克薯片、和其正涼茶、達(dá)利園蛋黃派、樂(lè)虎功能飲料、達(dá)利園花生牛奶、青梅綠茶飲料……

這些大名鼎鼎的知名產(chǎn)品，其實(shí)都是他們一家的，你是不是一下子就很有印象了！是不是覺(jué)得這個(gè)企業(yè)很厲害了！

而許世輝推出的達(dá)利模式，成為其向休閑化轉(zhuǎn)型的利器。

“達(dá)利模式”即跟隨戰(zhàn)略——在多個(gè)品類里，它不是開(kāi)創(chuàng)者，也不是引領(lǐng)者，但它是跟隨策略的大佬，多個(gè)品類位居陣營(yíng)，僅次于領(lǐng)軍品牌。

一般來(lái)說(shuō)，能在一個(gè)品類里做的不錯(cuò)，做到業(yè)內(nèi)領(lǐng)先就已經(jīng)很厲害了！

但是，能涉及多個(gè)品類，且都能在多個(gè)品類里都能取得領(lǐng)先的幾乎是鳳毛麟角的企業(yè)了，業(yè)內(nèi)能做到這點(diǎn)的大佬非常少！

在國(guó)內(nèi)，能做成這樣的企業(yè)，基本都是行業(yè)巨頭級(jí)的企業(yè)！

而達(dá)利集團(tuán)，無(wú)疑也是這種高水準(zhǔn)的企業(yè)之一。

在快消領(lǐng)域，也只有康師傅、統(tǒng)一等少數(shù)企業(yè)能做到，也屬于商界黑馬軍團(tuán)代表，但是在快消領(lǐng)域，它卻做到了凈利潤(rùn)比康師傅、統(tǒng)一之和都還要多！

許世輝后續(xù)的動(dòng)作，則完全是達(dá)利模式在不同品類的復(fù)制。

2003年，達(dá)利食品推出薯片產(chǎn)品可比克，跟隨的是品客、樂(lè)事，價(jià)格只有對(duì)手的30%-40%。

2004年，推出烘焙餅干好吃點(diǎn)，對(duì)標(biāo)億滋國(guó)際。

2006年起，推出和其正、優(yōu)先乳等飲料，跟隨的是王老吉和營(yíng)養(yǎng)快線。

2013年，推出樂(lè)虎，跟隨紅牛，價(jià)格只有紅牛的一半。

2014年推出高端烘焙品牌藍(lán)帝堡，跟隨的是皇冠丹麥曲奇。

2017年推出豆本豆，跟隨維他奶。

在各細(xì)分領(lǐng)域，達(dá)利園蛋黃派是糕點(diǎn)類第1，可比克是薯類第3，好吃點(diǎn)是餅干類第2-3，和其正是涼茶類第3，花生乳是復(fù)合蛋白飲料類第2，樂(lè)虎是功能飲料類第2-3……這些品牌產(chǎn)品，大多數(shù)不是名，但合起來(lái)的利潤(rùn)卻能超過(guò)絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2005年，許氏家族吞下美利食品的股份，100%控股福建達(dá)利。

十年后的2015年11月20日，達(dá)利食品于港交所主板IPO，2018年初市值一度突破千億元大關(guān)。

當(dāng)年對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亦步亦趨的許世輝，如今已是福建省首富。但是，達(dá)利模式的路徑，似乎還不足以說(shuō)明其成功的關(guān)鍵。因?yàn)樵谑称沸袠I(yè)，娃哈哈也是奉行“跟隨戰(zhàn)略”，但除營(yíng)養(yǎng)快線等極個(gè)別產(chǎn)品，很多連前五、前十的位置都搶不到；而奉行低價(jià)、農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的品牌也數(shù)不勝數(shù)，但也鮮見(jiàn)成功如達(dá)利食品者。

達(dá)利模式的背后，還隱藏著許世輝更深層次的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

達(dá)利模式在不同品類里成功復(fù)制

成功的三大關(guān)鍵

個(gè)關(guān)鍵，許世輝是定位理論的忠實(shí)擁躉，而且他實(shí)踐成功了。

特勞特的定位理論，講品牌的意義，即顧客心智中代表的那個(gè)品類。比如一說(shuō)到可樂(lè)，馬上想到可口可樂(lè)。

這里就涉及一個(gè)難題：跨品類時(shí)，是使用一個(gè)品牌，還是其他品牌？

定位理論自然是推崇不同的品牌。比如寶潔旗下的飄柔品牌老化了，但是旗下的護(hù)理品牌SK-II還是OK。不同的品牌做不同的事情。反面教材就是云南白藥，擦傷口的和牙膏都是云南白藥，容易引起用戶混淆，一旦某個(gè)品類發(fā)生“事故”，則一損俱損。

許世輝的策略，就是多品牌定位，不同的品類不同的品牌，選用不同的代言人，而且節(jié)奏感把握得特別好，搞大一個(gè)品牌再投入另一個(gè)品類，重點(diǎn)突出，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

許世輝并不是沒(méi)有失敗過(guò)。2014年，達(dá)利食品推出藍(lán)帝堡，銷量慘淡——但這是藍(lán)帝堡的失敗，而不是達(dá)利的失敗。

第二個(gè)關(guān)鍵，低出廠價(jià)。

根據(jù)達(dá)利食品2015年招股說(shuō)明書，達(dá)利食品的渠道包括現(xiàn)代零售渠道、電商渠道、傳統(tǒng)渠道、餐飲渠道、特通渠道。其中，主要客戶還是經(jīng)銷商，2014年收入占比為97.3%。

注意，達(dá)利食品給予經(jīng)銷商更低的出廠價(jià)，僅為零售價(jià)的約50%。相比較，加多寶>55%，旺旺>60%，蒙牛蒂蘭圣雪>60%（數(shù)據(jù)來(lái)自為三錢數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室）。

更低的出廠價(jià)，意味著達(dá)利食品給予經(jīng)銷商的讓利更多。相對(duì)應(yīng)的是，達(dá)利食品的經(jīng)銷商，在廣告及推廣方面的投入更多，使得達(dá)利食品自身的銷售費(fèi)用占比（銷售費(fèi)用/營(yíng)收）更低。

達(dá)利園讓利經(jīng)銷商，讓其銷售費(fèi)用在同梯隊(duì)企業(yè)里處于（單位：億元）

達(dá)利食品的銷售費(fèi)用率，可能是行業(yè)里巨頭公司中的。

對(duì)經(jīng)銷商而言，這是一道選擇題：是讓廠家給予更高毛利，自己承受更多銷售費(fèi)用；還是讓廠家打更多廣告，而自己的毛利更低。

結(jié)論是，經(jīng)銷商更愿意選擇前者，先把高毛利拿到！這決定渠道商更愿意推廣及銷售達(dá)利食品的產(chǎn)品。

這一策略，與手機(jī)行業(yè)里的vivo、OPPO是一致的：給予經(jīng)銷商更高的毛利，讓他們更愿意去推廣。

更低的出廠價(jià)比率，配合跟隨、低價(jià)、農(nóng)村包圍城市，才是成就達(dá)利食品迅速擴(kuò)張的關(guān)鍵。

低出廠價(jià)、低售價(jià)，這部分讓利來(lái)源于何處？

?第三個(gè)關(guān)鍵給出的答案是：低物流費(fèi)用。

在達(dá)利食品的官網(wǎng)中，有一段話被突出了，大致意思是，在成都設(shè)廠（1997年）是達(dá)利食品歷史上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

許世輝是品牌大王，是廣告大王，同時(shí)也是建廠大王。根據(jù)2015年招股說(shuō)明書，當(dāng)時(shí)達(dá)利食品已經(jīng)在全國(guó)各地建設(shè)了16個(gè)生產(chǎn)基地、32個(gè)食品及飲料加工廠，從而使得每一個(gè)工廠都距離終端更近。

在食品行業(yè)，物流費(fèi)用占零售價(jià)格的比例頗大。對(duì)全國(guó)性品牌而言，物流費(fèi)占營(yíng)收的比重普遍高于5%。

但是，達(dá)利食品物流費(fèi)用占營(yíng)收的比重一直低于2.5%，2017年，這一比率已經(jīng)下降至1.75%，達(dá)到核心競(jìng)爭(zhēng)力的級(jí)別。

達(dá)利食品的食品王國(guó)不是一日建成的，許世輝用了30年的時(shí)間。在娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等中國(guó)食品公司出現(xiàn)疲態(tài)的當(dāng)下，達(dá)利食品正在向下一個(gè)多品牌戰(zhàn)略的卡夫亨氏挺進(jìn)。